Artículos DECALOGO DEL OPTIMISTA 1 - Los optimistas se aman, procuran un alto nivel de autoestima, se valoran y aprovechan lo mejor posible sus talentos personales innatos. 2 - Los optimistas aceptan a los demás como son, y no malgastan energías queriendo cambiarlos, sólo influyen en ellos con paciencia y tolerancia. 3 - Los optimistas son espirituales, cultivan una excelente relación con Dios y tienen en su fe una viva fuente de luz y de esperanza. 4 - Los optimistas disfrutan del "aquí" y el "ahora", no viajan al pasado con el sentimiento de culpa ni el rencor, ni al futuro con angustia. Disfrutan con buen humor y con amor. 5 - Los optimistas ven oportunidades en las dificultades, cuenta con la lección que nos ofrecen los errores y tienen habilidad para aprender de los fracasos. 6 - Los optimistas son entusiastas, dan la vida por sus sueños y están convencidos de que la confianza y el compromiso personal obran milagros. 7 - Los optimistas son íntegros y de principios sólidos, por eso disfrutan de paz interior y la irradian y comparten, aún en medio de problemas y crisis. 8 - Los optimistas no se desgastan en la crítica destructiva y ven la envidia como un veneno. No son espectadores de las crisis sino protagonistas del cambio. 9 - Los optimistas cuidan sus relaciones interpersonales con esmero, saben trabajar en equipo y son animosos sembradores de fe,esperanza y alegrías. 10 - Los optimistas también tienen épocas difíciles, pero no se rinden ni se dejan aplastar por su peso, ya que saben que aún la noche más oscura tiene un claro amanecer y que por encima de las nubes más densas sigue brillando el sol; que todo túnel, por más largo y oscuro que sea siempre tendrá otra salida y que todo río siempre tiene dos orillas. YA ERES UN GANADOR Ya eres un ganador. Ha llegado el momento de hacer valer tu buena fortuna. En el mismo momento en que naciste ganaste el mayor de los premios que alguien podría llegar a imaginar. Ingresaste a la planta baja de la más grande oportunidad del mundo. Estás maravillosamente vivo. Puedes sentir, percibir, pensar, actuar, puedes hacer que las cosas pasen. Tienes acceso a todo un universo de recursos, y tienes a tu disposición todo el tiempo, cada día, para aprovecharlos al máximo. Con el deseo de avanzar y la sabiduría de mantenerte firme, puedes ser, hacer, experimentar, ir, y convertirte en lo que sea que decidas. El premio mayor es tuyo. Este es el día para cobrarlo. La vida es tuya. Este es un maravilloso día para vivirla. Las imperfecciones y las decepciones que has experimentado no son nada comparadas con las oportunidades a las que puedes aferrarte. Exactamente donde ahora te encuentras, comienza todo un universo de oportunidades que se expande infinitamente en todas direcciones. Cuanto más alto apuntes, más alto llegarás. Cuanto más de ti pongas en tu vida, más maravillosa será. Vive este día como un ganador. Reclama y aprovecha al máximo ese invalorable premio que constituye tu vida. Lecciones de un vendedor excepcional John H. Patterson, fundador de National Cash Register en 1884, pasó a la historia por haber creado una fuerza de ventas que produjo excelentes resultados. Aquí, una muestra de su excepcionalidad. Por Walter A. Friedman* La cultura norteamericana tiene una larga tradición en ventas. En los años ’20, por ejemplo, los vendedores de Chevrolet fueron puerta por puerta para superar a Ford. Anécdotas como ésta son muy conocidas, pero ¿qué hay del trabajo de los gerentes de ventas? Desde fines del siglo XIX, fueron ellos quienes dividieron el territorio nacional en áreas de venta, asignaron “cuotas” y fijaron porcentajes de comisión. Le dieron a su fuerza de ventas descripciones y datos de los productos. En su afán por encontrar indicadores de éxito, llevaron la cuenta de los clientes potenciales ganados, los artículos vendidos y los ingresos. Los líderes de ventas más exitosos también fueron inspiradores y entusiastas. A menudo, motivar a la fuerza de ventas mediante un mensaje claro de la misión era más difícil que vender el producto, pero la recompensa valía la pena porque permitían que las tasas de retorno se mantuvieran bajas y el desempeño, alto. Uno de los primeros maestros de la motivación fue John H. Patterson, fundador de National Cash Register en 1884. Patterson quería firmemente crear una fuerza de ventas profesional. Insistía con que los vendedores vistieran buenos trajes y se hospedaran en los mejores hoteles, y también les daba consejos sobre el cuidado de la salud, los buenos modales, y los entrenaba en el manejo de los productos. A partir de 1906, los vendedores que alcanzaban su cuota podían sumarse al prestigioso “Hundred Point Club”, cuyos miembros ganaban viajes con todos los gastos pagos a la fábrica y un premio de 150 dólares en oro. Las convenciones anuales duraban una semana e incluían conversaciones con Patterson y otros ejecutivos de la compañía. En la fábrica, los miembros del club recibían una cálida bienvenida: miles de empleados los aclamaron con banderines y carteles. Patterson también se valió de otros trucos, tales como solicitar la ayuda de las esposas de los vendedores. Organizaba competencias con premios como vajilla y juegos de té de porcelana, e invitaba a las mujeres a la fábrica a ver obras de teatro y escuchar conferencias. En las paredes había carteles con las sugerencias sobre lo que las esposas podían hacer para ayudar a sus maridos a triunfar, instrucciones como “servir comida simple y bien hecha”, “ver que duerma lo suficiente” e “interesarse por sus logros de ventas”. Patterson creía que la mejor manera de motivar a los vendedores era darles un arsenal de argumentos de venta significativos. En 1894 inauguró una de las primeras escuelas de ventas del país dependientes de una empresa. El curso inicial duraba seis semanas y cubría conocimientos básicos de la contabilidad minorista y tácticas para demostrar el producto. Más adelante se agregó un almacén y una carnicería “de utilería”: los vendedores debían explicarles a los “dueños” por qué necesitaban comprar una caja registradora y qué diferenciaba a las máquinas de NCR de las de sus competidores que, en general, ofrecían productos más baratos. Patterson fue un adelantado para su época, porque se dio cuenta de que la clave de la capacidad de ventas no estaba en la venta de cosas sino en la venta de soluciones. A los vendedores de NCR les enseñaban a no ser insistentes durante el encuentro inicial; en vez de eso, debían indagar cómo el dueño de la tienda llevaba el registro de sus recibos y del inventario, y dejar para la segunda llamada la charla sobre la caja registradora. Según Patterson, los vendedores menos efectivos eran aquellos que sentían que no tenían nada práctico que ofrecerle al cliente y creían que debían recurrir al carisma de su personalidad para cerrarun trato. Patterson era un fanático y autócrata que despedía a sus mejores ejecutivos cuando acumulaban demasiado poder. Sin embargo, su enfoque de la gestión de las ventas influyó en muchos empleados que, tras alejarse de NCR, pusieron en práctica en otras empresas lo aprendido allí, como Charles F. Kettering y Richard H. Grant en General Motors, y Thomas Watson en IBM. De hecho, la fuerza de venta de traje azul les debe mucho a las primeras estrategias de gestión de ventas de NCR. Mucho ha cambiado desde los tiempos de Patterson (murió en 1922), pero los líderes motivadores siguen teniendo la misma importancia que entonces. Steve Ballmer, de Microsoft, lo sabe bien (se dañó una cuerda vocal durante un discurso entusiasta dirigido a su fuerza de ventas) y también IBM que, en 2003, resucitó algunos incentivos que había dejado de lado en los ’90. Patterson entendió, hace más de un siglo, que si una fuerza de ventas siente que su producto no se distingue fácilmente de la competencia o si el mensaje de ventas es confuso, los incentivos no servirán de mucho. Sus técnicas pueden parecer anticuadas, pero su estrategia es más relevante que nunca: enseñarles a los nuevos vendedores los argumentos efectivos de venta y trabajar con los veteranos para actualizar permanentemente el mensaje. Luego, motivar a la fuerza de ventas con todo lo que esté a su alcance. © 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate. *Walter A. Friedman escribió el libro Birth of a Salesman: The Transformation of Selling in America (Harvard University Press, 2004) y es coeditor de la revista Business History Review de la Escuela de Negocios de Harvard ¿Qué es la CAPACIDAD DE CAMBIO? La Capacidad de Cambio es la cualidad que permite realizar el esfuerzo de vivir y asimilar procesos de cambio, sin menoscabo de la calidad de la acción, ni la aparición de efectos emocionales perturbadores. ¿Qué le proporciona este test? Su capacidad para vivir cambios depende de varias cualidades y características personales. Este cuestionario detecta 7 de esos componentes y proporciona una puntuación global y 7 puntuaciones parciales. Los resultados le permitrán conocer cuales son sus puntos fuertes y sus puntos débiles frente al cambio y obtendrá algunas sugerencias para mejorar. SUGERENCIAS y RECOMENDACIONES 1 Asegúrese de no dejar ninguna cuestión en blanco 2 Recuerde que este cuestionario se trata anónimamente. La máxima exactitud y sinceridad en sus respuestas le reportará una mayor exactitud en los resultados. 3 Cada pregunta tiene varias opciones. En cada caso debe elegir una de esas opciones haciendo un "click" en el espacio correspondiente. 4 Por tanto, tómese un respiro, relájese y dispóngase a completar el cuestionario tranquilamente y sin prisas. TU OBRA MAESTRA Este día constituye tu próxima obra maestra, que está esperando ser creada. Es la culminación de todo lo que alguna vez has sido, de tus conocimientos, tu experiencia, tus habilidades y recursos. Está todo junto hoy, ahora mismo. Es tuyo para que lo utilices en la creación de una verdadera, única y valiosa obra maestra. Pinta esta obra maestra de hoy con amplias y brillantes pinceladas. Haz que cada minuto cuente. Considera este día como la invalorable oportunidad que representa, de manera tal que cuando mañana ya esté aquí, puedas girar la vista hacia atrás con satisfacción, mientras sigues mirando hacia adelante lleno de ganas. Has dedicado tu vida a prepararte para este instante. Ahora tienes la posibilidad de vivirlo. Eres mejor de lo que siempre has sido. Aunque los desafíos que enfrentas sean formidables, también lo son las oportunidades que tienes para marcar una diferencia positiva y duradera en tu vida. Puedes ver y comprender que la vida es hermosa aún en los momentos difíciles. Hoy es de veras tu próxima obra maestra, tomando forma en este preciso instante. Créala de manera que resulte incluso mejor de lo que podrías llegar a imaginar. Cómo aumentar los ingresos por ventas http://www.managementynegocios.biz/modules/news/article.php?storyid=500 La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30% y 40%. La de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno potencial es de entre 5% y 20% (considerando una gestión comercial estándar y un contexto económico normal). El costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que desertó existe una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el cliente, y ello otorga una ventaja de costos). En promedio los clientes que abandonan una empresa (dejan de comprarle completamente) representan entre 15% y 30% cada año. En la hipótesis de una empresa que facture anualmente $ 10 millones, significaría un ingreso perdido de entre $ 1,5 millón y $ 3 millones (seguramente mucho más que la caja con la que se han podido quedar sus dueños / accionistas en los mejores años). Semejante número de ventas perdidas y su fuerte impacto en las ganancias debería ser un argumento suficientemente importante como para “justificar” dentro de la organización una “gestión eficaz” que se ocupe de este fenómeno. Sorprendentemente, ninguna de las empresas que hemos relevado localmente ha podido demostrar la existencia de una política de recuperación de clientes que se fueron y menos aún la existencia de prácticas o procesos que funcionaran en forma sistemática u organizada. Tampoco en la mayoría de los casos hemos podido percibir un razonable monitoreo o seguimiento de los casos de abandono o pérdida de clientes. Indudablemente estas carencias de gestión en las empresas hacen que se “subestimen los números” (se piensa que los clientes que se van son muchos menos que los que realmente se fueron) y se desconozcan “los factores” que llevaron al abandono. En síntesis: la mayoría de las empresas argentinas está haciendo muy poco para recuperar clientes perdidos. Por lo general, no existe conciencia de los clientes que se van (muchas compañías responden “menos de 5%” cuando, como mínimo, se fue más de 20%). ¿Por qué las empresas no se ocupan del tema? Las principales causas son: Presión por los presupuestos: no deja margen para el pensamiento lateral y la creatividad, imponiéndose la urgencia y el razonamiento lineal (si un cliente se esfumó se reemplaza por otro, no hay tiempo para el análisis - ¡hay que actuar y no ser ineficiente!).1 El sistema contable (aún principal fuente de información de gestión en las empresas argentinas) no se ocupa de este tema, por lo cual no ayuda a que la gerencia tome conciencia. La mayoría de las áreas comerciales de las empresas cree que un “cliente perdido” es una “causa perdida” por lo cual, concluyen que no vale la pena ocuparse de ellos. Principales beneficios de una gestión eficaz Económicos La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30% y 40%. La probabilidad de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno potencial (un cliente al que nunca se le vendió antes) es de entre 5% y 20% (considerando una gestión comercial estándar2 y un contexto económico normal). Por lo tanto, hay mayor posibilidad de ganar negocios a partir de clientes perdidos que de nuevos o potenciales (paradójicamente, la gestión comercial de las empresas focaliza normalmente en los segundos, ignorando los clientes que alguna vez compraron y ya no lo hacen más). Por último, el costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente que se fue existe una base de conocimiento, tanto desde la empresa como desde el cliente, y ello otorga una ventaja de costos). En síntesis: una inversión comercial sobre clientes perdidos debería dejar mucho mejor ROI (siglas inglesas para Retorno sobre Inversión) que sobre clientes nuevos. Ello no significa desestimar los clientes nuevos en la estrategia comercial de la empresa sino tan sólo darle espacio a los clientes perdidos. Estratégicos La “gestión de recuperación de clientes” no sólo es relevante para generar ingresos extras sino además para mantener la reputación de la empresa. Un cliente perdido hará comentarios negativos sobre la empresa a los potenciales. Si un buen cliente es “buena publicidad”, un mal cliente es “mala publicidad potenciada”. El diálogo con clientes durante la gestión de recupero producirá además información vital que debería incidir en mejoras en los procesos de negocio y específicamente en optimizar: el delivery de productos y servicios; los problemas de comunicación; el diseño de nuevos productos; etcétera. Este proceso es clave también para desarrollar un perfil de riesgo a partir del cual se pueda predecir la salida de los clientes (por estadísticas se conocen los comportamientos de los clientes que se están por ir) y neutralizar los factores que producen insatisfacción inmediatamente. Por último, permitirá defender a los mejores clientes (aquellos con mayor potencial de consumo). Es importante destacar que estos clientes de alto valor no son fácilmente reemplazables. Las investigaciones demuestran que cada espacio de mercado tiene un limitado número de “mejores clientes” (en la mayoría de las industrias representan 15% de la base total de clientes y 70% del volumen de compra). Son críticos no sólo por la contribución que hacen sino, además, porque son pocos y muy difíciles de recuperar. Por lo tanto, resulta una misión crítica mantenerlos en la base de clientes a toda costa. Gestión de recuperación Primer paso: Identificar qué clientes abandonaron la organización Lo primero que debe hacerse es adecuar los sistemas de información para que dejen registro de los clientes que abandonaron la organización y permitan analizar sus atributos claves (fecha de salida, perfil, potencial de compra, etc.). Segundo paso: Asignar valor a los clientes que se fueron Cada cliente tiene un valor para la organización. Ese valor viene dado por razones cuantitativas (transacciones) y cualitativas (referencias, relaciones, etc.). Para calcular el valor de los clientes que se fueron y asignarlos a segmentos de valor (rangos entre los cuales se ubican los clientes según la ganancia que podrían generar) se aplica una técnica llamada customer lifetime value. Esta técnica conjuga tres factores claves: volúmenes de compra que generará el cliente tanto en forma directa como indirecta; costo de atención y período durante el cual permanecerá en la organización. Para calcular el valor de los clientes se utilizan fórmulas estadísticas que en función de la historia y el perfil de comportamiento aproximarán el tiempo probable de un cliente dentro de cada segmento de valor (el cliente tiene distintas etapas durante su ciclo de vida; o sea, no siempre se mantendrá en los mismos segmentos de valor a medida que transcurran los años). Tercer paso: Identificar por qué se fueron Este punto es clave al menos por dos razones: hay clientes que haga lo que se haga nunca volverán, entonces lo más recomendable es no perder el tiempo con ellos; cada razón de abandono implicará tratamientos de recuperación distintos por lo cual es necesario conocer para luego actuar. Cuarto paso: Seleccionar los clientes que se intentarán rescatar Aquí se aplica la regla 80/20; o sea, en promedio, 20% de los clientes que se han ido representa 80% del ingreso por ventas perdido. En general, los segmentos de clientes de mayor valor implican pocos individuos pero con un nivel de ingreso potencial entre ocho y diez veces superior a los segmentos de menor valor. Ahí es donde se debe focalizar. Las redes y acciones de rescate deberán apuntar hacia los clientes con mayor valor y mejor probabilidad de recuperación a los debe apuntar cada empresa con esta estrategia. Quinto paso: Planificar el rescate Si bien las razones de defection son, en el mundo real, muy variadas y distintas, es posible hacerlas “discretas” (unas pocas) aplicando gestión por categorías (agruparlas u organizarlas en racimos por afinidad para luego gestionar cada categoría en forma conjunta). La planificación debe hacerse para cada categoría. Los motivos variarán entre cada una de ellas y, por lo tanto, también deberá variar la estrategia de recuperación en cada racimo. Ejemplos de categorías pueden ser (tomamos como base la industria telefónica): planes más favorables no ofrecidos a los clientes más viejos; clientes morosos a los que se les cortó el servicio; etcétera. Sexto paso: Ejecutar las campañas de rescate Las campañas de rescate pueden originarse por diferentes canales (e-mail, cartas, teléfono, IVR, etc.), todo dependerá de: lo más conveniente en cada industria; las capacidades de la empresa (contact center, software de canales múltiples, etc.); el tipo o categoría de defection. En general, siempre serán más recomendables para el rescate los contactos personales que el uso de canales más automatizados o self services. Una vez contactado el cliente la mecánica debería consistir en: Preguntarle al cliente: “¿Qué podemos hacer para que usted vuelva con nosotros”. Escucharlo atentamente. Encontrar los requerimientos del cliente y, cuando se hayan corregido los problemas que condujeron al abandono, comunicarle los cambios que se hicieron. Preguntarle de nuevo. Ser paciente. Ser abierto (algunas heridas cierran lentamente). Permanecer siempre en contacto con el cliente perdido hasta recuperarlo (o no). Es conveniente que los responsables estén entrenados específicamente en la técnica de recuperación y tengan libretos que aseguren la mayor calidad posible en la interacción. Séptimo paso: Realimentación Aquí se resume el conocimiento del análisis y la interacción con los clientes perdidos. Ésta es la principal fuente de los beneficios estratégicos mencionados previamente (mejoras de: procesos, comunicación, diseño de productos, etcétera). M Por Jorge Carballeira   La segmentación es clave para obtener mejores resultados en el email marketing Los comerciantes pueden mejorar sus ventas en internet usando la segmentación en sus listas de emails, según una encuesta realizada por la revista Internet Retailer. La encuesta se envió por email a los suscritos a la newsletter electrónica de la revista. Aproximadamente el 40% de los comerciantes que participaron en la encuesta afirmaron que habitualmente sus campañas por email logran ratios de conversión del 2% como mucho. Y no solo eso, sino que el 30% reconocen que no saben qué ratio de conversión alcanzan con sus envíos. La encuesta ofrece resultados interesantes de otros parámetros, como por ejemplo la tasa de apertura (la mitad de las campañas logran de forma habitual superar el 15% de aperturas) y sobre el click through: el 33% de las campañas no supera el 5%. Sin embargo, el interés fundamental de la encuesta se centra en cómo prueba que aquellos que segmentan obtienen mejores ratios de conversión que la media. En la encuesta el 44% de los comerciantes reconoce que no segmenta sus listas de correo, lo que contribuye a los pobres resultados en la tasa de conversión. Identificar los destinatarios del correo por su edad, sexo, ingresos anuales, histórico de compras y otras características permite generar campañas más efectivas y minimizar la “fatiga” de la lista. Prácticas avanzadas de email marketing Los comerciantes que usan prácticas de email avanzadas como el contenido dinámico, las ofertas de testeo A/B para grupos distintos y la segmentación por usuario consiguen mejores resultados. En Internet Retail ponen el ejemplo de Fossil, el fabricante de relojes, complementos y ropa, que mediante la segmentación ha logrado que en el carrito de la compra en sus campañas de email marketing se haya pasado de 1 ítem a 1,5 de media. Otro punto importante es la falta de aporovechamiento de los emails transaccionales para incluir ofertas o promociones. Los emails transaccionales, aquellos en los que se informa al cliente de un aspecto relacionado con el servicio o producto contratado (por ejemplo, factura, renovación de suscripción, estado del pedido, etc.), tienen una tase de apertura muy superior a la de los emails comerciales por lo que son un buen vehículo para llegar al consumidor. Fuente: Theslogan Magazine   Los momentos de la verdad Retener al cliente por más tiempo y aumentar su rentabilidad son objetivos centrales de la empresa, según las nuevas concepciones del marketing. Si una empresa se concentra en ofrecer producto y servicio de primera calidad, lo demás viene solo. Cliente es una palabra que ha ido avanzando progresivamente en perjuicio de los términos consumidor y usuario. No se trata, por supuesto, de un vocablo nuevo en el léxico comercial, pero la difusión de su empleo tiene un significado profundo en las nuevas formas de enfocar el marketing Podría decirse que si el concepto de consumidores y usuarios refiere a grupos de entes anónimos en los mercados masivos, el de cliente incorpora el matiz de mayor proximidad a la organización: un conjunto personalizado y hasta nominado, al que las empresas invitan cada vez más a interactuar con su organización. El concepto de cliente, además, está fuertemente atado al de servicio. Es fácil de comprender, consecuentemente, que las empresas de servicios, al ingresar en forma tardía pero con ímpetu en el mundo del marketing, y las empresas productoras de bienes, añadiendo servicios a la oferta de productos en su búsqueda de diferenciación, sean los principales vectores que confluyen en la generación de esta tendencia. Se podría argumentar que el giro se está produciendo por la irrupción del marketing de servicios, aplicado tanto por las mismas empresas de servicios como por las productoras de bienes, que se posicionan sobre el concepto de servicio. Como siempre, el marketing propone estudiar el negocio desde afuera hacia adentro y, en este caso, poner el foco en el cliente, en sus requerimientos y sus necesidades. Puertas abiertas ¿Qué implicancias tiene, entonces, el hecho de poner el foco en el cliente? Abrirle las puertas al cliente, invitándolo a interactuar con la organización, significa incorporarle a la gestión del marketing tradicional un nuevo componente llamado marketing interactivo o marketing relacional. Al cliente se le ofrece una relación vincular y se pretende de él mucho más que un consumo eventual: lo que se busca es una relación a largo plazo, a través de la cual repita y aumente sus compras y consumos. Nacen así dos nuevos conceptos: el ciclo de vida del cliente y la rentabilidad del cliente. El ciclo de vida del cliente tiene que ver con la gestión de las distintas etapas de la relación con él. Hay una etapa inicial de captura del cliente. Esta utiliza las técnicas del marketing tradicional y se basa en seducir, con promesas de calidad de servicio, la satisfacción de las necesidades del potencial cliente. Una vez logrado el interés, se ingresa en la etapa de compra, en la cual el cliente interactúa con los servicios de venta de la empresa y se desarrollan instancias del marketing relacional que se suman a las del marketing tradicional. Finalmente se ingresa en el ciclo de consumo, en el que la interacción se produce con las áreas operativas de la empresa, con una participación plena del marketing relacional. El otro concepto del marketing relacional es el de rentabilidad por cliente. Nuevamente, el marketing nos enseña que hay que buscar la rentabilidad del negocio fuera de la empresa. Pero en este caso, la ecuación de la rentabilidad tiene que ver con la cantidad de clientes, su vida promedio dentro de la organización, el costo de inversión que requiere su captura y la rentabilidad que genera mes a mes. Si la rentabilidad es función directa de la permanencia de los clientes como tales, ¿qué se puede hacer para retenerlos? Así como la función del marketing tradicional es la de hacer promesas para atraer clientes nuevos, la función del marketing relacional es la de cumplir con las promesas. Es a través del marketing relacional que el cliente interactuará con la organización en todas sus áreas de contacto y vivirá los llamados momentos de la verdad, es decir aquellas instancias en las que evaluará la calidad del servicio entregado por la empresa. La retención del cliente dependerá del desempeño de las áreas que desarrollan el marketing relacional. Además, el hecho de tener muchos clientes satisfechos no solamente permite retenerlos en la cartera, sino que los convierte en buenos recomendadores de la empresa, sus productos y servicios. Si tenemos en cuenta que el marketing relacional, de tanta importancia para la rentabilidad de la empresa, se realiza a través del personal de contacto y con el apoyo del personal de soporte (es decir que participa prácticamente toda la organización), ¿cómo impacta en la gestión de la empresa la aparición del marketing relacional? La consecuencia es un cambio en la gestión: hay que lograr que el cliente sea el foco en toda la organización. El cliente deberá ser el foco: · En el diseño de la oferta de servicios: dando una respuesta a las necesidades específicas de los clientes y conociendo qué es de valor para ellos. · En el diseño de las campañas de marketing tradicional: realizando comunicaciones con promesas que la organización pueda cumplir. · En el diseño de las interacciones del marketing relacional con los clientes: teniendo en cuenta la participación del cliente en la producción del servicio. · En el proceso de control de la calidad entregada: mediante encuestas de satisfacción por los servicios recibidos. Para lograr estos objetivos es indispensable la inclusión de una nueva herramienta de gestión: el marketing interno. El marketing interno Así como el marketing tradicional debe realizar promesas y el marketing relacional cumplirlas, la función del marketing interno es: · Permitir que se hagan las promesas. · Asegurar que se cumplan. Esta modalidad es condición necesaria para el éxito del marketing externo; su público objetivo no son sólo los clientes sino también los empleados. Es una función privativa de la alta dirección lograr el objetivo estratégico de que los empleados pongan interés en los clientes. La idea central es garantizar a los clientes el cumplimiento de las promesas de un servicio de calidad. Para ello es necesario: · Asegurar que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluyendo los mandos medios y la alta dirección, comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campañas, en un contexto que apoye el interés por el cliente. · Asegurar que todos los empleados estén preparados y motivados para actuar en una forma orientada a los servicios. Desarrollar actitudes adecuadas a ese fin. Es así como se valoran cada vez más los recursos humanos dentro de las estrategias competitivas de las empresas, poniendo siempre el énfasis en el mantenimiento de los clientes, en la repetición de la compra y en la venta cruzada. Esto implica dos líneas de acción: · Sobre las actitudes del personal de la organización: por medio de un cambio cultural fuertemente orientado al cliente, que involucre al personal de contacto, al de apoyo, a los mandos medios y a la misma dirección. · Sobre las comunicaciones bidireccionales: hacia abajo de la organización, hacer conocer las promesas hechas a los clientes, presentándoles a los empleados los nuevos productos y servicios y las campañas y actividades del marketing tradicional. Hacia arriba, conocer las necesidades de los clientes internos de los procesos de servicio, y promover la transmisión de la voz de los clientes para conocer sus deseos y mejorar el servicio. Toda esta propuesta requiere, en primer lugar, de un cambio de actitudes y conductas en la alta dirección, con un estilo de liderazgo adecuado. También hay que formar y capacitar en técnicas de interacción y observación a toda la organización, por lo que será importante retener a los buenos empleados. El marketing interno deberá, asimismo, impactar en la política de selección de recursos humanos, asegurando los perfiles adecuados para los mandos medios y el personal de contacto. Sobre este último deberá hacerse prevalecer lo entusiasta por sobre lo normativo. Se deberá cuidar que las comunicaciones internas, en sus mensajes y estilos, reflejen esa nueva actitud de la empresa, así como también los mandos medios deberán priorizar el intercambio de información y lograr un ambiente de mutua colaboración. Si bien la gestión del marketing interno es un proceso continuo, es altamente recomendable la planificación de las acciones. Fuente: mercado.com / Por Enrique Reboursin - Líderes del Tercer Milenio, Manual Integral de Marketing