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Cómo dirigir una exitosa
reunión de vendedores
La comunicación es un herramienta de productividad. En esto están
totalmente de acuerdo los expertos y los gurús de la administración
moderna. Y las reuniones formales son el símbolo más concreto de la
comunicación corporativa: un grupo de personas comunicándose, es decir,
intercambiando información en doble vía.
Se ha comprobado fehacientemente que a mayor la frecuencia de las
reuniones y a mejor la calidad de ellas, en la unidad productiva pasan
tres cosas: primero, que baja notablemente el nivel de “comunicación
informal malsana” (rumores); segundo, que la productividad se incrementa
notablemente (aunque el colaborador no esté plenamente satisfecho con su
puesto de trabajo) y, tercero, que el personal califica decididamente
mejor a su jefe.
Estos tres resultados concretos se convierten en beneficios directos y
medibles para usted, como gerente de la moderna organización.
Sin embargo, el tema de las reuniones merece un continuo revisionismo,
si deseamos sacarle el mejor provecho como herramienta de productividad.
En un estudio realizado por el Grupo Hay en los Estados Unidos, se
confirmó que un alto porcentaje de los ejecutivos consideran las
reuniones como actividades aburridas, muchas veces poco prácticas y en
algunas ocasiones como “una pérdida de tiempo”. La razón principal:
falta de pericia de quien dirige la reunión.
En las siguientes líneas vamos a darle algunas recomendaciones para que
usted lleve a cabo reuniones efectivas, dinámicas y agradables.
Pero antes, una consideración importante: ¿cuán a menudo debe reunirse
un equipo de trabajo? La respuesta depende de dos factores básicos:
1. Cuánta comunicación e interacción tienen los miembros del equipo en
un día normal de trabajo. (Un equipo de vendedores, que pasa la mayor
parte del tiempo en la calle, por ejemplo, requiere reunirse más
frecuentemente de manera formal, que un equipo que todo el día se
relaciona intensamente.)
2. Cuán rápido cambian las cosas en su unidad. Si todo se mantiene
relativamente estable en una unidad productiva, si no se genera mucho
cambio ni surgen “novedades”, obviamente la necesidad de reunión formal
es menor.
Deseablemente, un gerente o jefe debe reunirse con su equipo al menos
una vez al mes, en una reunión formal. Definimos como “formal” una
reunión que es convocada con suficiente anticipación (no que se convoca
“para dentro de quince minutos”), cuya agenda es conocida por todos los
que asistirán a la reunión, de manera que puedan prepararse para
participar, y que dura al menos 45 minutos o una hora.
Recomendaciones clave:
PREPARACION:
1. Defina qué desea usted que pase como resultado de la reunión.
Establezca claramente cuáles son los objetivos que la reunión persigue.
Si ello no está claro para usted, menos terminaría estándolo para su
gente.
2. Asegúrese de contar con todos los elementos, documentos, recursos y
equipos necesarios. Su imagen como líder se fortalecerá si puede
demostrar buen nivel de planeamiento para las reuniones, y su
credibilidad se incrementará si presenta documentos probatorios,
gráficos o filminas con información que pruebe sus ponencias.
3. Decida qué temas se tratarán y asígneles un tiempo máximo. Recuerde
que las personas no pueden retener demasiada información que se les
presenta oralmente. Mejor enfóquese a los temas prioritarios y deje
otros menores para otra ocasión.
4. Convoque y distribuya la agenda al menos con una semana de
anticipación. Sea específico y diplomáticamente enfático sobre la hora
en que la sesión iniciará. Deje claro entre su gente que la reunión
iniciará puntualmente.
DURANTE:
1. Llegue usted temprano, revise los equipos que empleará y acomode sus
materiales. Asegúrese de que todo esté en su lugar. Usted es modelo para
su gente: si notan seriedad en sus acciones, la reunión logrará mayor
atención y efecto.
2. Inicie puntualmente. Aunque no todos estén presentes, demuestre su
ejecutividad comenzando a la hora exacta en que dijo que lo haría. El
resultado de esta acción comenzará a ser obvia posteriormente, a medida
que el personal se “aculturice” con la puntualidad.
3. Inicie su reunión con un enfoque positivo. Determine –o pida a la
gente determinar—qué factores positivos han surgido desde la última
reunión formal. Enfóquese en lo positivo. Abra la mente de sus
colaboradores con comentarios alegres, estimulantes y cordiales. Esta
acción inicial le dará buenos resultados a lo largo de la sesión. “Lo
que bien comienza, bien termina”.
4. Incluya una sección en que dé seguimiento a las decisiones tomadas en
la reunión anterior. Recuerde que su gente quiere ver avances,
resultados, cifras, porcentajes. Si no hay medición de avance,
irremediablemente se creará incertidumbre y frustración. Mida el “cómo
vamos” de una sesión a otra.
5. Establezca las acciones y prioridades para la siguiente quincena o
mes. Asigne claramente responsabilidades personales para cada punto,
ofrezca asignar los recursos necesarios para su cumplimiento (delegue
autoridad pero también dé las herramientas), y establezca expectativas
de calidad y cronogramas para cada tarea asignada.
6. Incluya una sección en que hayan aplausos, reconocimientos,
felicitaciones a alguien o a algunos miembros del equipo. El
reconocimiento público por logros o por aportes específicos, debe ser
parte de la cultura de todo equipo ganador, y la reunión formal es el
“foro ideal” para desarrollarlo.
7. Intente que en toda reunión haya al menos diez minutos de “desarrollo
profesional”. Proyecte un vídeo o una parte de él, escuchen un
audiocasete, lean un artículo o comenten una noticia. Eso es desarrollo
profesional. Mejor aún, asigne rotativamente a algunos de los miembros,
con anticipación suficiente, para que traiga una minicharla o comentario
a cada reunión. Con esto logra dos objetivos: desarrollo para el equipo
y “visibilidad positiva” para el asignado.
8. No incluya noticias “muy menudas” como parte de la agenda. Prefiera
enfocarse a lo más importante y ponga esas noticias o instrucciones
“menudas” por escrito y distribúyalas entre el personal. Indique que si
hay dudas, usted recibirá las consultas sobre ellas personalmente
después de la reunión.
DESPUES:
1. Distribuya “religiosamente” una minuta con las síntesis de las
decisiones tomadas durante la reunión. Esta minuta debe ser distribuida
a más tardar al día siguiente de la sesión, pero preferiblemente el
mismo día.
2. Tome acción programada sobre las consultas y decisiones de la reunión
tan pronto pueda. El equipo requiere percibir una “sensación de
urgencia” en las acciones, y usted puede imprimírsela actuando tan
pronto pueda.
OTRAS RECOMENDACIONESS IMPORTANTES:
1. Si puede, traiga a un invitado de afuera. Puede ser un gerente de la
organización, o un jefe de otra área. Puede ser –mucho mejor—un cliente
que quiera compartir reflexiones con su equipo. El traer “caras nuevas”
es una inteligente manera de volver la reunión más interesante y
“novedosa” ante su gente.
2. Asigne responsabilidades rotativas. Dé oportunidad a su gente de
“brillar”. Usted no tiene que ser siempre quien coordine o dirija la
reunión. Intente asignar “roles” entre su gente: unos preparan la
agenda; otros toman notas para la minuta, la redactan y la distribuyen;
otros desarrollan un tema “de fondo”; otros se encargan de identificar y
convocar al invitado externo. Aproveche las reuniones para dar
visibilidad positiva a su gente.
3. Cuide el lugar en que se llevará a cabo la reunión. Recuerde que las
condiciones físicas en que se reúnan puede ayudarle o echarle a perder
sus esfuerzos. Un lugar muy encerrado, con poca luz, muy caluroso, muy
hacinado o muy ruidoso, puede resultarle contraproducente para sus
objetivos.
4. Intente, dentro de la posible, realizar algunas reuniones fuera de
las instalaciones normales de trabajo. La “novedad ambiental” siempre
posibilita el que usted logre generar mayor interés y motivación por la
reunión.
Recuerde: si sigue estas sencillas recomendaciones e intenta hacer de su
reunión una actividad dinámica, alegre y utilitaria, usted se
beneficiará de un equipo de vendedores más comunicativo, más productivo
y –muy importante—con un mejor concepto de usted, su líder.
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