|
Cómo
desarrollar una cartera de ventas
¿Cuáles
son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas
persigue?
1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.
2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.
3. Aumentar la frecuencia de esa compra.
Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el
fin último de vender más.
El desarrollo de una cartera de ventas se logra por medio de uno de los
dos modelos básicos de ventas, o por la mezcla de ambos:
a. El modelo horizontal de ventas.
b. El modelo vertical de ventas.
Modelo horizontal de ventas:
Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es
decir, venderle nuestro producto a más personas de las que actualmente
lo están comprando.
Modelo vertical de ventas:
Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está
comprando. Es decir, elevar el monto promedio por cliente actual.
¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos
conviene más adoptar? Eso depende. Antes de decidirnos a orientar
nuestros esfuerzos en una u otra dirección, primero debemos conocer en
qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapa del ciclo
de vida de la empresa que estamos viviendo.
Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de
inmediato es contar con más clientes. Al principio de la vida de las
organizaciones de ventas (o de un territorio) el esfuerzo debe
orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para
llegar al punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación
y para comenzar a ver las ganancias.
Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el
mercado? Bueno, si es una empresa estable, probablemente un porcentaje
mayor del esfuerzo se orientará a cuidar a los clientes que ya tenemos,
y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio (o más productos
de nuestra gama) a los clientes estables.
Es crucial que todo Gerente de Ventas comprenda esta realidad,
comprobada una y otra vez por los estudios: es cinco veces más fácil (y
más barato) venderle a un cliente que ya nos conoce y que ya nos ha
comprado, que venderle a un total desconocido.
Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta
cantidad de nuestra energía en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar
lo ganado por salir a buscar lo que podríamos tener... descuidando lo
presente.
¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente?
No, de ninguna manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las
ventas de la empresa, es montar un balance estratégico de esfuerzos, a
fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”. Es decir, montar un modelo
mixto podría ser la más sabia decisión.
Por ejemplo, una empresa con larga trayectoria y una cartera muy
estable, no debería ignorar a los potenciales nuevos clientes que surgen
en el mercado. Pero sí podría dividir claramente a su equipo de
representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en
mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso
de manera exclusiva) a atender a esas cuentas clave que más dan de comer
a la empresa. Pero a su vez podría contarse con un segundo equipo de
vendedores –incluso con un esquema de remuneración diferente—cuyo fin
principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.
De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables
serán bien atendidos, y a la vez que la cartera experimentará un
desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos clientes.
Una situación lamentable que me he encontrado en algunas organizaciones
a las que me ha tocado asesorar, es que en una acción no planificada por
atraer nuevos clientes, sin reorganizar al equipo de ventas, los
clientes estables, los que más negocios representan para la empresa,
comienzan a ser descuidados.
Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas
importantes asignadas en su lista, y se les pide que, además, traigan
nuevos negocios. Eso, mal manejado, puede resultar en descuido de las
cuentas estables y, por supuesto, en pérdida del negocio.
Una acción inteligente por parte del Gerente de Ventas es el de
categorizar a las cuentas de su cartera, y asignarles parámetros mínimos
de tiempo de atención, contactos, visitas presenciales y calidad de
contacto.
Aceptemos que, aunque no lo digamos ante el cliente, no todas las
cuentas son iguales. Algunas tienen mayor potencial que otras, y es una
acción muy inteligente y estratégica “tirar más balas hacia donde haya
más patos volando”. Lo sabemos por sentido común, y porque Paretto ya
nos lo dijo con su Principio del 80/20.
Categorizar a las cuentas, de acuerdo con parámetros bien pensados,
tiene total sentido. Una categorización que siempre he manejado (y
recomendado a mis clientes de consultoría) es la de clientes Triple A (AAA),
los mejores, clientes Doble A (AA) los intermedios, y clientes A, los de
menos potencial real. Como puede ver, la categorización con letras “A”
permite que si un cliente se da cuenta de que está siendo categorizado,
siempre se sienta bien de saberse un cliente “A”, que si lo llamáramos
“B” o “C”.
El categorizar a los clientes nos permitirá entonces asignar un número
mínimo de llamadas personales por mes a esa cuenta, un número mínimo de
contactos personales del vendedor por cuenta, y un número mínimo de
otras acciones estratégicas de “presencia de marca”.
Con esos datos, dividiendo el número de contactos deseados por categoría
entre el número de vendedores con el que contamos, podremos llegar a un
número máximo de cuentas categorizadas por vendedor, y se nos facilitará
el identificar cuándo un representante de ventas está saturado
realmente, o si está llegando ya a ese nivel no deseable en el que la
empresa entra en peligro de perder cuentas clave por mala o poca
atención.
Este ejercicio debe hacerlo el Gerente de Ventas periódicamente, primero
en conjunto con sus vendedores (o algunos de ellos) para acordar los
parámetros de medición, y luego con cada vendedor individualmente para
definir el potencial de cada cuenta y cuál categoría se le dará.
En resumen, desarrollar una cartera de cuentas es una tarea estratégica
de todo Gerente de Ventas, y con las herramientas y conceptos aquí
descritos esa labor debería resultar relativamente fácil de realizar.
|
