El
título del presente artículo constituye la expresión de gerentes y
directivos en muchas empresas cuando se incorpora un nuevo vendedor a
una organización, ya sea por reemplazo o por crecimiento del número de
representantes del equipo.
Si bien sabemos que esta premura tiene obviamente por motivo la
generación de los resultados previstos para ese período del año, esta
presión aceleradora de un proceso que debe hacerse con el mayor grado
de calidad y efectividad posible, termina generando errores que pueden
ser más costosos que la rentabilidad que produzcan las ventas que se
lleguen a obtener.
Bajo ese mandato comienza a correr el cronómetro de horas y minutos
para calmar la ansiedad del directivo para cubrirse y asegurar los
logros en términos de resultados del mes, y que recae tanto en los
responsables de RR.HH. del proceso selectivo y en los gerentes y
supervisores de venta, quienes deberán tomar su mejor decisión sobre
los mejores postulantes.
El tema clave de esta situación que se vive en dichas organizaciones
debería pasar más por atender con calidad y eficiencia cada uno de los
aspectos que intervienen desde la incorporación del nuevo integrante
del equipo y su inicio en el rol de ventas a desempeñar, más que en el
tiempo.
De acuerdo a investigaciones de mercado, pudo establecerse que lo que
los clientes actuales o potenciales compradores piensan ante una
insatisfacción recibida por mala praxis es que "a los directivos sólo
les interesan obtener sus resultados, aún a costa de ellos y la
satisfacción que predican en la publicidad".
Tal vez por la presión ejercida desde la dirección o gerencia de
ventas, quienes tengan a su cargo poner en funciones en el menor
tiempo posible a los nuevos representantes de venta, deberán
considerar detenidamente las respuestas que se describen y que
corresponden a la pregunta del subtítulo siguiente:
¿Cómo poner eficientemente en funciones al nuevo vendedor?
Asumiendo que se ha seleccionado al, o a los, nuevos representantes
que reúnen las condiciones del "perfil del representante ideal de la
empresa", elaborado previamente y a la medida de los requerimientos
operativos del cargo a desempeñar, seguidamente se describen las
etapas que inexorablemente deberán cumplirse para que llegue a
representar con idoneidad y eficiencia su gestión a partir de los
primero días de asumir el cargo:
1.
La Inducción. En esta etapa, el nuevo representante deberá conocer: la
Misión y Visión de la empresa, su historia y trayectoria, a sus
compañeros, a su gerente o supervisor, y todos los directivos que
conducen a la organización. El objetivo inexorable de esta etapa
radica en "lograr que el representante se ponga la camiseta de la
organización y alcance el más alto nivel motivacional para
transpirarla con todo su potencial desde el primer día de gestión".
La manera de cumplir con este primer paso de su formación puede ser de
diferente manera y a cargo de un responsable del área de ventas o de
capacitación. En las empresas medianas y grandes esto suelen
realizarlo a través de "módulos de capacitación multimedia" (ver
http://www.hellerconsulting.com/capacitacion_multimedia.htm),
logrando la más efectiva, homogénea, rápida y económica formación, y
especialmente en ubicaciones de sucursales distantes de la casa
central.
2.
La capacitación incial. Luego de la formación previamente descripta,
aquí corresponde proveer los conceptos, fundamentos clave, el análisis
de sus productos o servicios en términos de venta para saber cómo
asesorar con la idoneidad que provee el convenicimiento en el prójimo,
los productos o servicios de la competencia, así como las Técnicas
Profesionales de Venta para una efectiva gestión de venta de los
productos y servicios que promoverá y venderá en su actividad
cotidiana.
En caso de que el vendedor actúe "en calidad de visitante", es decir
en donde se encuentran sus potenciales compradores y clientes, el
contenido de la actividad deberá contemplar cómo realizarlo
eficientemente y considerando los aspectos preparativos y
planificadores para que todo su potencial le rinda el máximo de
productividad en cada día de su gestión.
Si el vendedor actúa en un local de venta al público, dichos
contenidos deberán estar relacionados con el entorno y los productos o
servicios que venderá en dicho ambiente de gestión.
3.
Seguimiento operativo. Esta labor, pocas veces realizada es la que
precísamente logra afianzar la aplicación correcta y efectiva de las
acciones clave inherentes a su función en las primeros días y semanas
de su gestión.
Esto está siempre bajo la responsabilidad del Gerente o Supervisor del
nuevo representante quien, con oportunas y acertadas correcciones, se
asegura una eficiente gestión que proveerá de muchas satisfacciones y
resultados al poco tiempo de ponerse en funciones.
Esta labor ineludible de coaching, podrá delegarla en los vendedores
más experimentados del equipo, pero la responsabilidad final de su
desempeño es y será siempre del supervisor o gerente.
Los errores gerenciales evitables en ventas
Bajo esta denominación figuran aquellas decisiones que llevan hacia un
destino incierto de desempeño al equipo de vendedores a cargo del
supervisor, gerente o directivo que tiene a su cargo la actividad de
ventas en la organización.
Estas decisiones pueden generar desde bajos resultados operativos,
alta rotación de los integrantes del equipo, alto nivel de reclamos y
devoluciones, etc., los que llegan a perjudicar sensiblemente las
finanzas y la rentabilidad actual y futura de la empresa.
Dentro del tema que estamos desarrollando, podemos señalar los
siguientes errores gerenciales evitables:
*
Carencia del perfil ideal del representante que deben seleccionar. Por
este error se incurre en riesgos de selección que luego se caracteriza
en la heterogeneidad de estilos y de desempeños en un mismo equipo.
Entre los aspectos clave a considerar en todo perfil se encuentra: el
potencial para el crecimiento y desarrollo que cada individuo posee,
sus condiciones y motivación para profesionalizarse, la
responsabilidad, sus valores, etc.
*
Seleccionar vendedores con mucha experiencia con la errónea creencia
de que así evitarán realizar la inversión que corresponde hacerse en
su capacitación. De esta forma incorporan los "expertos en venta"
junto con todos los vicios que traen consigo y sin posibilidad de
filtración ni corrección alguna o bien, cuando ya se han perjudicado
notoriamente a los clientes actuales y potenciales.
*
Buscar opciones económicas de capacitación , de maestros que nunca han
vendido pero que sin embargo enseñan cómo hacerlo mejor, optar por
actividades que no puedan resultar efectivas según las escasas horas
que le asignan. Aquí es donde debe prevalecer la calidad de los
contenidos que realmente aseguren el mejor desempeño esperado de ellos
al completar la actividad formativa clave para un buen comienzo.
Conclusiones
Luego del análisis de todos los aspectos aquí descriptos estamos en
condiciones de saber en qué momento deberemos poner en funciones a
todo nuevo representante de ventas para que comience una gestión
orientada hacia la calidad, consitencia, productividad y rentabilidad.
Como todo lo bueno, esto podrá requerir un breve tiempo, pero bien
vale el esfuerzo invertido en este importante aspecto gerencial de la
gestión.
A esta altura del análisis, se comprende mejor que el más alto riesgo
que se corre por anticiparse o evitar las etapas requeridas,
lamentablemente tiene un efecto mucho más perjudicial y de difícil
retorno. Esto ocurre cuando el daño de una mala gestión pudo haber
perjudicado la imagen del vendedor, de la empresa a la que representa,
a sus productos, servicios y marcas.
Simplemente a título referencial, téngase presente cuánto puede ser el
daño que un vendedor improvisado puede realizar por día de mala
gestión contactándose con clientes e interesados, lo que genera un
efecto que he denominado como "el círculo vicioso de la venta
tradicional" y es el que llega a terminar con la vida de los más
promisorios negocios en un determinado mercado por la mala praxis en
la gestión de ventas que se ha sembrado.
