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CASO REAL DE “COMO
VOLVER LOCOS A TUS COMPETIDORES”
Resumen
A continuación
describimos una situación de conflicto entre empresas, luchando en el
mundo real, por un segmento de mercado muy concreto. No son grandes
empresas, son simplemente un ejemplo de los miles de casos que a diario
suceden a nuestro alrededor. El artículo muestra como con la estrategia
adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis
de innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro,
la empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus
objetivos y lograr el éxito.
1
- Introducción
Tomamos parte del
título del libro “Cómo volver locos a tus competidores – Lo importante
no es participar, sino ganar o perder” de Guy Kawasaki, pues fue nuestro
libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante
toda la guerra comercial que le vamos a describir. Está planteada en
formato narración, y los nombres y lugares cambiados, pues los hechos
son reales y a los protagonistas no les gustaría verse reflejados aquí.
Relatamos los hechos tal y cómo sucedieron, y las decisiones tal y cómo
se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran
conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasión le
lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la lectura.
Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd.
hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de
estrategia, no en vano se incluye en nuestro “Taller de estrategia”.
2
- Preámbulo
Cuando sucedieron
los hechos, trabajaba como consultor independiente para una firma cuya
finalidad era el lanzamiento de proyectos para su posterior explotación
y venta. Yo era el responsable de todo lo relativo a estrategia de
marketing y ventas. Éste artículo se basa en una de las experiencias que
me tocó vivir. Todo sucedió en una sola ciudad de un país de cultura
occidental sobre 1998.
3
- El protagonista
“Érase una vez un
emprendedor”, que entró por la puerta de nuestra empresa y que tenía las
ideas muy claras de cómo quería que fuese su futuro profesional, aunque
no tanto, sobre por dónde empezar y cómo orientarlo. Tenía sobre los 35
años, se consideraba una buena profesional en su ramo – ahora
explicaremos a qué se había dedicado – y había tomado la decisión
absoluta de no depender “nunca jamás” de terceros. Tenía estudios
medios, en cuanto a lo que es enseñanza reglada, y una gran capacidad de
trabajo; así como una buena dosis de empatía. Acababa de salir de una
experiencia traumática, en el aspecto profesional y personal que le
habían llevado a abandonar la empresa para la cual había estado
trabajando durante los últimos 5 años. No sabía como reorientar su vida
laboral y además tenía una capacidad de inversión muy limitada.
4
- Por dónde empezamos
De mutuo acuerdo
empezamos por repasar en profundidad lo que había sido su vida laboral.
En resumen, toda su vida laboral y profesional había girado entorno a la
investigación privada y mercantil, tanto como investigador propiamente
dicho, como en todas las tareas comerciales y administrativas
relacionadas. Había estado en varias empresas y conocía el mercado y la
competencia. Detallo a continuación las funciones principales que había
realizado.
1 - Seguimientos y
vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba
gran cantidad de tiempo, aunque era altamente remunerada.
2 - Localización de
personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba en una
amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente
remunerada.
3 - Comprobaciones
registrales. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy
reducido.
4 - Investigaciones
prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de
personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En
la práctica esto quiere decir localización de bienes embargables en caso
de morosos o impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio
medio
5 – Investigaciones
curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los
curriculums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen
de beneficio medio.
Bien, teníamos 5
posibles áreas de negocio. A continuación actuamos por un procedimiento
de descarte. Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato,
simplemente porque no permitían delegar ninguna de las partes
importantes, es decir, nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una
de las partes. Existían además un buen número de empresas que se
dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la
captación de clientes.
Nos quedaban 3,
comprobaciones registrales, elaboración de informes prejudiciales y
verificaciones curriculares.
5
- La elección
Nos centramos a
continuación en ver quiénes eran los potenciales clientes de cada una de
las áreas:
1) Comprobaciones
registrales: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias,
Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y
consultoras.
2) Informes
prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y
Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras.
3) Verificaciones
curriculares: empresas normales, gestorías y consultoras, empresas de
selección de personal y directivos.
En conjunto pues
teníamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes:
Empresas normales
Inmobiliarias
Entidades
financieras
Gestorías y
consultorías
Empresas de
selección de personal y directivos
Bancos y Cajas de
Ahorro
Dada la limitación
de recursos personales que podíamos poner al servicio de la nueva
actividad (nuestro Emprendedor únicamente) y la limitación de recursos
materiales, decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo
que nuestro emprendedor podía poner en juego. Así pues, analizamos los
conjuntos de potenciales clientes en función de su grado de
accesibilidad comercial.
Este sería un
análisis reducido:
- Empresas normales:
la decisión dependía de un cargo poco accesible – personal, financiero,
gerencia – y la sistemática de venta requería el circuito completo,
prospección, primer contacto, visita o visitas, presentación de
presupuestos y cierre de la venta. Además dado que el volumen de sus
necesidades era reducido, cada petición “casi” había que tratarlo como
una operación independiente. Sólo un reducido número de empresas eran
susceptibles de fidelización.
- Inmobiliarias: la
decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de
venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el
prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Entidades
financieras: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible
y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El
prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Gestorías y
consultorías: la decisión estaba centralizada en un cargo poco
accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba
fidelizado. Raramente lo pedían para ellos sino en nombre de alguno de
sus clientes.
- Empresas de
selección de personal y directivos: la decisión estaba centralizada en
un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos
anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Bancos y Cajas de
Ahorro: Aquí surgió una peculiaridad, existían dos grandes grupos,
entidades que tenían el servicio centralizado para toda la red de
oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al departamento
correspondiente) y entidades que no tenían el servicio centralizado y
que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto.
¿Qué haría Vd.?
6
- ¿Qué hicimos nosotros?
Dado que sólo
disponíamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que además debía
ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y administrativo,
decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple
razonamiento nos permitió descartar:
A las empresas
normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de
informes prejudiciales) por poco volumen. A las Empresas de selección de
personal y directivos dado que sólo unas pocas ofrecían volumen
suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestorías y
consultorías por las dificultades de acceso.
Se descartaron
también aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los servicios
centralizados por la dificultad de acceso y se optó por centrarse en
aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado convertía a
cada una de las oficinas en un potencial cliente.
Otra decisión
importante que se había tomado previamente y que no he comentado, es que
el mercado debía ser localmente rentable. No queríamos que nuestro
emprendedor se pasara el día de viaje.
Así
pues, la decisión estaba tomada:
Nuestro emprendedor
le iba a vender “consultas a registros” e “informes prejudiciales” a
oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio
centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.
A continuación
decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el
requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las “Páginas
amarillas” y llamamos a la central de cada una de las Entidades para
averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más cosas, nuestro emprendedor
visitó antiguos conocidos, habló con amigos, se realizó una prospección
aleatoria, y en resumen la conclusión acerca del mercado que le esperaba
era la siguiente.
El
mercado
Resumen que en su
día redacté:
El Mercado está
ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una
el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados
entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una
empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de
clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de
servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio
adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente
entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades
que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que
hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en
cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades.
Esta situación de
equilibrio duraba más de 15 años
La mayor de ellas
con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento
comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la
compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, los
comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un
departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al
50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7
días.
¿Qué haría Vd.?
La decisión final:
Nuestro emprendedor
decidió y realizó varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de
mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor
añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente
decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de
las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en
cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser entre
100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además
comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado,
siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la
visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación de visita
previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad
del recorrido para maximizar el número de visitas diarias.
Recogía peticiones
en el acto o las recibía por fax en la oficina.
Nuestro emprendedor
simplemente salía cada mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se
presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la
documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina. Además
para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba
otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias únicamente por la
mañana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las mañanas
visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.
Mientras él
realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que
las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún ejemplo:
- Donde la
competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras grandes y en
negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseño moderno
sobre papel satinado y en color.
- Donde la
competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos inyección de
tinta
- Donde la
competencia entregaba en un sobre marrón todos los informes con un
detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax
y enviábamos el original por correo.
- Cada carta, cada
documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo
“Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor” lo cual
acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta con el
cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado coleccionaba las
frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor
trabajó muchísimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidido a
hacerse un hueco permanente. Su facturación era insignificante comparada
con el líder, tan insignificante que éste aún no se había enterado de la
existencia de su nuevo competidor.
7
- El primer ataque comercial
Nuestro emprendedor
contrató su primer empleado.
Rebajó el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y
garantizó la entrega del informe al tercer día, con penalización por día
de retraso en la entrega.
Fidelizó de forma prácticamente inmediata a 80 agencias por el
procedimiento de revisión conjunta de expedientes comerciales, ayudando
a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo alguno.
Revisaban los expedientes y conjuntamente decidían cuales eran
susceptibles de redacción de informe y cuales no.
En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a un mejor
precio, a un nicho de mercado muy concreto.
Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto mes, contrato 1
administrativo más y un comercial de apoyo, y siguió con la misma
estrategia, aumentando el número de contactos hasta la totalidad de la
red de dicha Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran
canalizados por nuestro emprendedor.
8 - El primer
contraataque y empate
El líder de mercado
que había visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%,
reaccionó al octavo mes. Igualó precios - viendo así reducido su margen
comercial - , garantizó entrega al tercer día - para lo cual tuvo que
aumentar personal con lo que aumento su gasto de estructura - y centró a
los 4 comerciales de la casa en ese único cliente.
Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero tampoco la ganó.
9 - La ofensiva
general
Al décimo mes hizo
lo siguiente:
Contrató un nuevo comercial.
Adquirió un equipo
informático específico para el envío diario de información vía fax.
Información que era relevante para los directivos de las oficinas.
Fidelizó 40 clientes
más por el mismo procedimiento de reunión conjunta para revisión de
expedientes sin cargo.
Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas.
Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la primera
Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor.
¿Qué haría Vd. de
ser el líder atacado?
10 - La
contraofensiva
El líder al iniciar
el mes número doce, y utilizando los contactos y experiencia que le
daban los 10 años trabajando con las Entidades, presionó a los
directivos de las oficinas a través de cúpula de las Entidades a nivel
local.
Visitó personalmente a la mayoría de los 120 clientes fidelizados
ofreciéndoles el mismo servicio, al mismo precio.
Contrató 1 comercial más y estableció un sistema de rutas que le
permitía contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las
Entidades al menos 1 vez al mes.
Igualó el servicio de información por fax.
Se puso en contacto con proveedores de información confidencial
indicando que no debía trabajarse con la empresa recién llegada.
¿Cunde
el desánimo?
En el mes número catorce nuestro emprendedor se encontró con un descenso
en el volumen de negocio cercano al 40%, se encontró con que la mitad de
sus proveedores no le servían información. Se encontró que en algo más
de 100 oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían. Cundió el
desánimo!!!
11
- Hora de reflexionar y la ofensiva final
Al
cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturación, realizó un acto
inesperado - al menos nosotros no lo esperábamos -, ... se fue de
vacaciones 20 días.
Al iniciar el mes
número 16 puso en marcha un centro de emisión/recepción de llamadas
telefónicas de cortesía (en realidad comerciales).
Puso en marcha un
sistema de venta 3x2, me pides 3 informes te cobro 2.
Admitió la anulación
de pedidos, pues sabía que podía servir los informes mucho más
rápidamente. (Esto fue una obra maestra de estrategia)
Comercialmente presionó a aquellas oficinas que no trabajaban con él
para que la empresa líder se viera obligada a aceptar la anulación de
pedidos.
En la práctica ello
llevó a un mínimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes
comerciales a ambas empresas.
Nuestro emprendedor
los entregaba antes y las oficinas anulaban el pedido a la empresa
líder, causando un daño indirecto por el tiempo invertido y perdido y el
gasto adicional que ello le causaba.
Modificó el sistema
de envío de información relevante por fax, incluyendo ofertas
comerciales en el resto de productos que no venía promocionando, a razón
de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del tipo :
20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta semana
Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales.
Obtenga hasta el 50% de descuento comprando créditos ahora y ya los
gastará más adelante.
etc. etc.
Al cumplir el año y
medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca de 75% de cuota en
la entidad mayor y un 25 en la segunda.
Nosotros nos
divertíamos de lo lindo
Los directivos de
las Entidades bancarias se divertían de lo lindo, organizando incluso
apuestas, sobre qué sería lo siguiente ...
Adivine Vd. quien no
era nada feliz??? quien no dormía por las noches ???
¿Qué haría Vd.?
12 - ¿Qué hizo a continuación la empresa líder?
Al cumplirse los 20 meses de vida, el propietario de la empresa
líder se puso en contacto con el emprendedor y le hizo una oferta de
compra irrechazable.
La empresa líder compró el 100% de las acciones de nuestro emprendedor e
intentó contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva empresa ya no
existía. Cabe decir que todo el mundo acabó contento y feliz, incluso
los clientes pues el líder se había visto forzado a elevar su propio
listón de servicio.
Incluso hicimos una
fiesta de despedida para celebrar este final a la cual fueron invitados
50 de los mejores clientes, pues “nunca se sabe si un fin puede ser
un nuevo principio”.
¿Imaginó Vd. este final?
13 – Conclusión
“Nunca hay que
subestimar al enemigo pequeño”; y como dijimos al principio:
“con la estrategia
adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis
de innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro,
la empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus
objetivos y lograr el éxito”
14 - Bibliografía
para ampliar conceptos
Dado que lo narrado
es una experiencia real no he utilizado bibliografía alguna para la
elaboración del artículo; sin embargo, incluyo las siguientes
referencias de internet para ampliar alguno de los conceptos que hemos
manejado.
Posicionamiento -
Resumen del libro de Al Ries y Jack Trout
http://www.monografias.com/trabajos12/posicmto/posicmto.shtml
¿Son aplicables o
comparables las estrategias usadas en la guerra, a los negocios y al
marketing?
http://www.monografias.com/trabajos21/estrategias-negocios/estrategias-negocios.shtml
La guerra de
mercadotecnia
http://www.monografias.com/trabajos11/guemerca/guemerca.shtml
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL E INTELIGENCIA COMERCIAL
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/delatesti.htm
Los tiempos de
locura requieren de Empresas Innovadoras
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEpEVyFZyyOWnWtDMB.php
Reconceptualización
de los negocios. La creación, la imaginación y la innovación en la
acción empresaria
http://www.monografias.com/trabajos15/innovacion-negocios/innovacion-negocios.shtml
Antoni Amenós
antoni.amenos@gmail.com
http://estrategia.info –
http://ecuadernos.com –
http://clubdevendedores.net |
