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La
Estrategia es un elemento de gobierno que se fundamenta en la Acción y
en el corto plazo.
Y esta
afirmación no obedece a ninguna interpretación osada, se remite
básicamente al entendimiento de Conflicto. Este no se resuelve
únicamente con planes de largo plazo. El Conflicto se resuelve con
Acción Inmediata.
Entre las organizaciones no-militares existe también el tipo de
Conflicto al que esencialmente se orienta la Estrategia. Esto es mucho
mas evidente en el caso de las organizaciones de negocios. Allí el
Conflicto tiene una naturaleza transparente y una dimensión muy real: la
Competencia.
La existencia de Competencia determina la existencia del Conflicto.
Cualquier organización de negocios que reconozca la existencia de un
competidor debe reconocer también la existencia de Conflicto.
En este punto tampoco es razonable (y mucho menos favorable) permitir
que la Administración trate de incluir interpretaciones diferentes para
lo que significa la Competencia y su efecto en los intereses de la
Organización.
En la búsqueda de perfeccionar los intereses propios, la Competencia
afecta los intereses de otros. ¡Así de claro!. Provoca daño, genera
perjuicio, evita la maximización de los resultados propios, obliga a
desarrollar estructuras de costos y gastos adicionales, demanda el
establecimiento de un permanente estado de apronte, etc.
La Organización no busca por sí ninguna de estas cosas; se ve obligada a
hacerlo para mitigar los daños que le puede ocasionar el competidor.
Ahora bien, no es la Organización como tal, al menos en su entendido
integral, la que se ve sometida a Competencia y a Conflicto. Esto se
reserva para el Negocio. Es el Negocio que sustenta la Organización el
que se ve enfrentado a las arremetidas del competidor. No existe
competencia entre Burocracias o entre organizaciones, existe competencia
entre negocios. A partir que el Negocio se ve expuesto a competencia se
puede afirmar que la Organización está también expuesta a ella.
Y la variable que explica la dinámica competitiva entre los negocios
tiene nombre: las Ventas. En última instancia son las Ventas las que se
disputan los competidores y las que explican la existencia de un estado
de Conflicto.
El sistema de gobierno más evolucionado y eficaz que el hombre conoce
para lidiar con el Conflicto es la Estrategia. Por ello debe entenderse
que es la Estrategia la responsable de dirigir los intereses del Negocio
y para su efecto, los intereses de Ventas.
No es el Marketing quien dirige los intereses de las Ventas, ni aún
siquiera la Administración, es únicamente la Estrategia.
El ejercicio de la Estrategia está fundamentado en la orientación que
proporcionan los Principios Estratégicos. Son estos principios los que
en el fondo particularizan a la Estrategia y la diferencian de cualquier
otro sistema de gobierno.
Los Principios Estratégicos constituyen sabio resumen de las
experiencias de miles de STRATEGOS en su interacción con miles de
Conflictos a lo largo de miles de años de historia.
Principios Estratégicos como Concentración; Fortalezas contra
Debilidades, siempre; Convertir el tiempo en aliado; “Todo el mundo debe
beneficiarse de las victorias”; Cuidado con la relación
general-soberano; Coordinación de impulso y tiempo; Asumir la
iniciativa; Planificar la sorpresa; Engañar al competidor; Conseguir la
ventaja mental, etc., constituyen sólido y prudente conocimiento para
orientar la acción.
La Estrategia trabaja funcionalmente en la Organización de “afuera hacia
adentro”, porque el Conflicto fundamental (la Competencia) se desarrolla
en el entorno organizacional.
En cambio la Administración, como conjunto ordenado de conocimientos
para el gobierno, se desenvuelve mejor en la gestión de los intereses
organizacionales de “adentro hacia fuera”. Por ello la Administración es
muchas veces mas eficiente en la gestión de la Burocracia.
Pero dado que el entorno condiciona a la Organización y dado que el
Negocio debe condicionar a la Burocracia, es admisible suponer que
entonces la Estrategia condiciona a la Administración. En todo caso el
debate epistemológico sobre este último aspecto sostiene aún ríspidas
aristas, y su trato no es de conveniencia en lo que aquí se toca.
Sí queda claro, sin embargo, que la Estrategia gobierna los intereses
del Negocio, especialmente los intereses de Ventas. Y con ello asume
pleno derecho sobre el título de Estrategia de Ventas.
Todos los planes y programas de trabajo, las previsiones y las acciones,
el enfoque mental, la prioridad de gestión y la lógica general de
trabajo de la Organización deben supeditarse a los intereses de la
Estrategia de Ventas. Esta incluye todo en un acto de carácter holistico.
Acá resulta pertinente hacer otra aclaración: conceptualmente no existe
nada que pueda brindar utilidad al asumir que existen “otro tipo” de
estrategias: Estrategia de Marketing, Estrategia Financiera, Estrategia
de Recursos Humanos, etc. En la ciencia de los negocios (y prácticamente
en la generalidad de las organizaciones), el término de Estrategia está
reservado en estado puro, limpio y virginal para las Ventas.
Tampoco existe beneficio alguno en la utilización del concepto de
Estrategia como adjetivo calificativo de otras funciones. La riqueza de
la Estrategia no se manifiesta ni siquiera de manera parcial cuando a
ella se refieren “construcciones conceptuales” como marketing
estratégico, planificación estratégica, administración estratégica, etc.
En todos estos casos la Estrategia adquiere un carácter casi cosmético,
algo que ni ella precisa y tampoco las funciones a las que supuestamente
está llamada a enriquecer. El marketing, el plan, la administración,
etc., son una cosa y la Estrategia otra. Ni ellos, ni ésta, requieren
“muletillas”.
Ahora bien, como la Administración encuentra una “zona de confort” en la
gestión de los intereses de la Burocracia, muchas veces enfatiza también
la importancia de las funciones que la componen. Incluso cuando ello le
representa flaco beneficio al Negocio.
Cuando el concepto de Estrategia no es firme o no está establecido
claramente en las prácticas de gestión, la Administración gobierna los
intereses del Negocio desde la Burocracia. Y el mecanismo mas útil y
apropiado que encuentra es el Marketing. A partir del Marketing la
Administración llega a las Ventas.
En estos casos el Marketing adopta un papel rector y no la labor de
apoyo. Cuando el proceso se repite de manera sistemática el Marketing
termina por desplazar el simple y elemental sentido que las Ventas
tienen para perfeccionar el Negocio. Entonces pueden generarse largos e
interminables periplos en los que se desarrolla una alquimia fantástica
de Marketing y no se vende. Luego el Marketing se ve arrastrado a mayor
complejidad para ser efectivo y acrecienta su distanciamiento del
proceso de ventas. Se llega de esta forma a un estado en que el
Marketing se convierte en objeto de estudio y de atención en sí mismo.
Los esfuerzos se orientan hacia él y no desde él hacia un fin mas
elevado.
Cada vez existe un número mayor de organizaciones que desarrollan
brillantes y complicados programas de Marketing y que sin embargo no
venden en la proporción que garantice la solidez del Negocio. Cada vez
existen más especialistas en Marketing que trabajan lejos de las ventas
y que son ineficaces. Grandes gerentes de Marketing desconocen conceptos
elementales del Conflicto y trabajan en el estilo propio de la
Burocracia: largas y simpáticas jornadas alrededor del “bureau”,
esperando “ésa” idea brillante, ésa visita de la musa que califica el
arte.
El Marketing profesa reiteradamente ésa idea errónea del culto a la
“inspiración”. Una idea que frecuentemente asemeja a grandes ejecutivos
de marketing con artistas de música rock; tanto en la rebeldía como en
el deseo firme de hacer prevalecer conocimientos casi místicos,
hipotéticamente difíciles de ser comprendidos por los espíritus simples.
Bajo la lógica de la Administración, es tan determinante la existencia
del Marketing que su actuación define el ser y estar de las otras
funciones. Cada vez son mas los responsables financieros en las
organizaciones que en poco valoran estas disquisiciones de Marketing y
no son pocos los propios responsables de ventas que entienden
perfectamente la necesidad y las formas de vender y sin embargo no
comprenden por qué los grandes ejecutivos de Marketing no lo consiguen o
no lo hacen.
Bien hacía Napoleón (ése gran STRATEGOS) al decir doscientos años atrás
que “la guerra sólo se aprende yendo hacia los disparos”. Y en el mundo
de los negocios eso sólo se cumple en la trinchera de las Ventas.
El Marketing tampoco es capaz de convertirse en una función
aglutinadora. Una que consiga el compromiso y el accionar ordenado del
resto de las funciones organizacionales hacia propósitos comunes. Y
éste, por supuesto, es el caso típico de las técnicas. Ellas están
destinadas a complementar y no pueden ser efectivas constituyendo el
todo.
En este esquema de trabajo inapropiado y disfuncional, la Administración
sigue recurriendo a su sincretismo para alimentar sin pausa un enfoque
de Marketing que no se perfecciona. En apariencia el Marketing sigue
evolucionando, pero en buena parte de los casos se sigue alejando de su
fundamento, de su misión de apoyo y de la efectividad que en ella está
garantizada.
Ahora bien, el aspecto mas peligroso de esta realidad radica en que la
mal entendida preeminencia del Marketing, afecta notablemente a la
Estrategia. En tanto que el ímpetu del Marketing crece, la atención a la
Estrategia mengua. En tanto que la atención se centra sobre el
Marketing, decae aquella que es primordial otorgarle a la Estrategia. En
tanto que se hace Marketing, muchas veces no se hace Estrategia.
Bien claro está que el Marketing debe incluirse en la Estrategia, pero
en el afán de incorporar la Estrategia entre los intereses de Marketing,
se erosiona irremediablemente la solidez del Negocio.
Y en este punto no cabe duda alguna: todo lo que afecte al Negocio
afecta la existencia misma de la Organización.
La responsabilidad por éste estado de las cosas no es del Marketing, es
de la Administración. Ésta debe hacer un giro, mas temprano que tarde,
hacia el origen y el poder de ciertos conceptos. Debe detener o
postergar un poco el ejercicio sincrético o al menos debe orientarlo
hacia los conocimientos que mejor sustenten el desarrollo de los
conceptos. Existe mucho que la Administración debe hacer aún en el
entendimiento de la fenomenología y dinámica de la Organización, mucho
por optimizar en sus enfoques y políticas de gobierno de la Burocracia y
sobre todo mucho por hacer para comprometerse efectivamente con los
intereses del Negocio.
En este camino, el sincretismo seguirá siendo un gran apoyo para la
Administración, pero algo mas distante del peligroso punto que limita
con el “utilitarismo” y la comodidad gnoseológica.
El Marketing es un inapreciable conjunto de técnicas que en mucho ayuda
a la efectividad de la Estrategia. Sin conocimientos bien sustentados de
Marketing y aplicación de sus técnicas, la Organización adolece de una
severa desventaja competitiva.
En el apoyo a las Ventas radica la fortaleza del Marketing. En su
inclusión apropiada a la Estrategia radica su valor.
Ahora existe mucho “marketing” detrás del propio Marketing, y esto no es
necesario.
Sobre la Estrategia reposa la gran responsabilidad por la salud de las
organizaciones en esta nueva era de grandes “externalidades”.
La naturaleza del Conflicto para las organizaciones evolucionará
indefectiblemente en términos de complejidad. Pocos adelantan un
vaticinio diferente. Por delante sólo se puede esperar más turbulencia.
La tensión dinámica que caracteriza la relación de la Organización con
su ambiente, transita los límites mismos de ruptura del equilibrio. El
entorno es cada vez mas grande y poderoso. La Organización precisa
recurrir a cada gramo de esfuerzo que pueda proporcionar su estructura.
Y el mecanismo mas inteligente que el hombre ha creado para lograrlo no
es el Marketing, es la Estrategia.
SECCION BIOGRAFICA.-
Carlos Nava Condarco, 39 años, natural de Bolivia. Licenciado en
Administración de Empresas. Experto en Estrategia de Negocios.
Catedrático de la Universidad Católica Boliviana en la materia de
“Política y Estrategia Empresarial”.
Experiencia en Gerencia Estratégica de empresas de productos de consumo
masivo. Empresario Independiente.
Autor del libro en edición: “El STRATEGOS y la guerra en el mundo de los
negocios”.
Director de la página WEB: www.elstrategos.com
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